Cuando una organización no cuida las condiciones laborales ni las condiciones de desarrollo profesional de los profesionales que trabajan en ella corre el peligro de que éstos acaben por no sentir como propios los valores que la organización teóricamente persigue, generándose una divergencia difícilmente salvable entre la organización (per se) y los profesionales que la conforman. Esto es lo que ocurre en la Atención Primaria de nuestro Sistema Nacional de Salud (con sus 17 subdivisiones atomizadas), en la que la gestión y dirección de las personas que trabajan en ella [habitualmente llamadas "políticas de recursos humanos"] han dejado de ser una oportunidad para la consecución de unos objetivos para ser un problema (de salud, incluso).
En lo que se refiere a las condiciones laborales, contamos con un modelo profesional cuyos integrantes han de pasar 8-10 años encadenando contratos de un máximo de 6 meses, aboliendo así la longitudinalidad y la continuidad -dos de los valores nucleares de la Atención Primaria-, en busca de la promesa más o menos formal de una plaza fija en la cual cultivar a base del paso de los años la mal llamada carrera profesional, no basada en méritos, iniciativas o logros, sino convertida en un premio al paso de los años.
Este tema de la llamada “carrera profesional” es, quizá, uno de los mayores puntos críticos de la actual gestión de las condiciones de desarrollo profesional de los integrantes del sistema público de salud. El sistema actual de carrera profesional no sirve para potenciar o impulsar el desarrollo profesional de los médicos ni para recompensarlo, convirtiéndose, incluso, en un obstáculo para éste pues ocupa un lugar (legislativo, normativo) que no puede ocupar otro modelo mejor. Los incentivos extrínsecos no logran activar el sistema de autocontrol espontáneo de los profesionales (la dedicación) ni alinearlos con los objetivos de la institución; los gestores deberían comprender que los médicos de familia no hemos elegido esta profesión para recibir las “propinas” de los incentivos monetarios (disfrazados de “carrera profesional” o de “productividad”), sino para decidir junto con nuestros pacientes lo que a éstos más les conviene; en este sentido podríamos afirmar que ni siquiera los gestores más economicistas querrían tener trabajando para ellos a un médico excesivamente motivado o motivable por incentivos monetarios; en el caso de que esto fuera así nos encontraríamos ante una organización que preferiría al profesional mercenario antes que al profesional ético. Nosotros hablamos desde el supuesto de que estamos en una organización ética, pero esto ha de concretarse en hechos y conductas observables.
Para la consecución de los objetivos de la Atención Primaria es necesario que los médicos de familia presenten unos altos niveles de motivación y dedicación, pero esto no se logra con el control externo mediante la simple aplicación del poder coactivo (estímulos externos -premio o castigo-) y del reglamento (delimitación pormenorizaca de aquello que el profesional debe hacer para lograr lo objetivos). Es preciso trabajar en la retención del talento: identificar a los profesionales con las mejores capacidades y potencial de acción y comprometerles con lo que la Atención Primaria más necesita en cada momento; generar un entorno organizativo y de práctica con valor para dichos profesionales y orientar la organización hacia la creación y transferencia del conocimiento que en ella existe para que pueda ser utilizado por todos sus miembros.
Para que los médicos de familia asuman cooperativamente la responsabilidad relacionada con la misión de la Atención Primaria es necesario: a) descubrir, reconocer y potencias las capacidades de los profesionales, devolviéndoles el poder, reconociendo que cada vez pueden estar más capacitados para responder a nuevos objetivos; b) clarificar las reglas del juego y los valores compartidos (la cooperación responsable no germina cuando la opacidad y la ausencia de veracidad y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace se instalan en la institución -organización hipócrita-) y, c) gestión de personas basada en la confianza y no en la sospecha.
Los responsables de nuestro sistema sanitario harían bien en plantearse la siguiente cuestión: ¿vamos a mantener la estructura burocrática de control maquinal o vamos a desarrollar en serio la autonomía responsable -empoderamiento- de nuestros médicos de familia?
AUTORES (p.o. alfabético):
Julio Bonis Sanz. Médico de familia. MBA-IESE.
Carmen L-Fando Lavalle. Médico de familia. Autora de eltiempoestuyo
Juan Simó Miñana. Médico de familia. C.S. Rochapea. Pamplona (Navarra).
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